Quante volte avrò ripetuto a imprenditori e aziende che fare della sicurezza sul lavoro una priorità avrebbe portato benefici a lungo termine, non solo nella riduzione degli infortuni ma anche a livello produttivo, economico e culturale all’interno dalla propria impresa. Potrebbe sembrare impossibile oppure un sogno e di fatti quasi tutti puntualmente sorridono senza fare commenti.

Ma perché?, mi chiedo io. Perché sembra così lontano il legame che esiste tra la sicurezza e la prosperità economica della propria azienda?

Risposta: l’ imprenditore Italiano è un grande lavoratore, la sua mente è sempre dedita alla produzione e di fatti la maggioranza di loro è in prima linea sulla catena di montaggio; oppure è l’anello fondamentale nel processo di produzione e perciò non si ferma mai un attimo, neanche a valutare se forse è il momento di cambiare qualcosa in una economia che è già cambiata da tempo e che continua ad evolversi a grande velocità.

Se sei un imprenditore fermati cinque minuti. Leggi questo racconto, e prova a metterti al posto del protagonista.

images-51987, Manhattan. In una sala riunioni di un lussuoso albergo sono riuniti  azionisti e investitori di una delle più grandi aziende americane – ALCOA – Alluminium Company of America, la quale produceva di tutto, dalle lattine della coca-cola ai bulloni per i satelliti, ma negli ultimi anni stavano subendo forti perdite perciò il consiglio di amministrazione aveva deciso di sollevare dall’incarico tutto il vertice dirigenziale e nominare un nuovo amministratore delegato, il nostro protagonista.

Il suo nome era Paul O’Neill.images-4

Gli azionisti erano ansiosi di conoscere l’uomo che avrebbe risollevato le sorti e quindi i guadagni dell’azienda su cui stavano investendo, si aspettavano di ascoltare un progetto di risanamento con paroloni del tipo: contenimento dei costi, sinergie, marketing, profitti. Invece…

Paul O’Neill iniziò il suo discorso di presentazione dicendo: “Voglio parlarvi della sicurezza dei lavoratori. Ogni anno molti operai di Alcoa subiscono seri infortuni. Intendo fare di Alcoa l’azienda più sicura in America. Voglio azzerare gli infortuni”.

Il pubblico era perplesso.

Qualcuno allora provò chiedere della situazione nel settore aerospaziale, un altro chiese ragguagli sul coefficiente di solvibilità dell’azienda. “Non sono sicuro che mi abbiate ascoltato” rispose O’Neill “Se volete sapere qual’è lo stato di salute di Alcoa dovete leggere i dati della sicurezza. Se riusciremo ad abbassare la percentuale di infortuni sarà perché chi lavora in questa azienda ha accettato di entrare a far parte di qualcosa di importante, impegnandosi a formare un’abitudine di eccellenza. La sicurezza sarà un indicatore del fatto che l’intera organizzazione sta facendo progressi nel cambiamento delle abitudini, E’ così che si dovrebbe valutare la situazione”.

Al termine della presentazione gli investitori erano sconvolti, alcuni si precipitarono a vendere le proprie azioni prima che perdessero il loro valore, ma non poterono fare cosa peggiore.

Nel 2000, quando O’Neill lasciò l’azienda, gli utili netti erano quintuplicati rispetto al 1987, il valore di mercato di Alcoa aumentò di ventisette miliardi di dollari. Chi avesse investito in Alcoa un milione di dollari nel 1987 nel periodo della direzione di O’Neill avrebbe guadagnato un altro milione in dividendi, e nel 2000 il valore delle sue azioni sarebbe stato cinque volte superiore.

Ma l’aspetto più importante è che la crescita si verificò mentre Alcoa stava diventando una delle aziende più sicure al mondo.

Ma come riuscì O’Neill a trasformare una delle compagnie più grandi, complesse e potenzialmente pericolose in una macchina che macina profitti, al tempo stesso un modello di sicurezza?

“Dovevo trasformare Alcoa”disse O’Neill “Ma non si può ordinare alle persone di cambiare. Il cervello non funziona così. Decisi allora che innanzitutto era necessario concentrarsi su un unico aspetto. Se fossi riuscito a sradicare certe abitudini in un punto, il cambiamento si sarebbe diffuso in tutta l’azienda”.

In cima alla sua lista O’Neill scrisse: “SICUREZZA”.

O’Neill divenne il primo  fautore di questa nuova mentalità, con il proprio esempio e le proprie direttive trasmise questo concetto a tutta l’azienda, non ammetteva eccezioni fu pronto a licenziare  dirigenti di un certo calibro perché non rispettarono anche per una sola volta norme interne in merito alla sicurezza.

“Pensavamo che tutto questo sarebbe durato qualche settimana, e che poi si sarebbe concentrato su altro. Ma era serio sull’argomento, ed era disposto a lavorare di notte per preoccuparsi di un dipendente che non aveva mai incontrato . Fu allora che le cose cominciarono a cambiare”  disse un dirigente.

Inoltre previde un piano ben definito: ogni volta che succedeva un infortunio il responsabile dell’unità doveva fare rapporto ad O’Neill entro ventiquattro ore e presentare un piano affinché l’infortunio non si verificasse di nuovo. E c’era una gratificazione. Solo chi si adeguava a questo sistema riceveva una promozione.

Man mano che le nuove routine si diffondevano nell’organizzazione, i costi si abbassavano, la qualità migliorava e la produttività saliva alle stelle.

Gli sforzi di O’Neill provocarono un effetto valanga su altri cambiamenti non collegati alla sicurezza, ma che tuttavia produssero profonde trasformazioni.

Ad  esempio, in uno stabilimento Alcoa che produceva rivestimenti in alluminio per l’edilizia, da anni i dirigenti cercavano di indovinare i colori alla moda, ma puntualmente sbagliavano, pur pagando milioni di dollari a dei consulenti per scegliere le tinte giuste, ma sei mesi dopo il magazzino era pieno di giallo brillante mentre era rimasto senza verde scuro, la cui richiesta si era improvvisamente impennata.  Un giorno un operaio avanzò una proposta: se avessero raggruppato tutte le macchine verniciatrici, avrebbero potuto sostituire più velocemente i pigmenti e rispondere in tempi più brevi ai mutamenti della domanda. In un anno i profitti dei rivestimenti in alluminio raddoppiarono.

Si scoprì che quel ragazzo aveva pensato all’idea della verniciatura dieci anni  prima,  ma non lo  aveva detto  a nessuno. Poi pensò: parliamo sempre di interventi per la sicurezza, perché non proporre anche quest’altra idea?

Le abitudini della sicurezza di O’Neill avevano prodotto un’atmosfera in grado di favorire altri comportamenti positivi.

Ecco un altro esempio: poco dopo il suo arrivo O’Neill avanzò l’idea di mettere in rete gli uffici di Alcoa sparsi per tutto il mondo. Oggi potrebbe sembrare normale ma negli anni ottanta non era un’innovazione così diffusa. O’Neill giustificò l’iniziativa sostenendo che fosse essenziale allestire un data system sulla sicurezza dove i manager potessero condividere i suggerimenti, così Alcoa sviluppò uno dei primi sistemi mondiali di e-mail aziendale. O’Neill si collegava tutte le mattine e inviava messaggi per accertarsi che anche gli altri fossero collegati. Dapprima la rete veniva usata principalmente per discutere le questioni relative alla sicurezza. In seguito la rete divenne il veicolo di molte altre informazioni, come la condizione del  marcato locale, le quote di vendita, e altre questioni economiche. Un manager in Brasile usava la rete per mandare a un collega di New York i dati sulla variazione del prezzo dell’acciaio. Il manager di New York riceveva l’informazione e la trasformava subito in un profitto per Alcoa  a Wall Street. Ben presto le e-mail divennero di uso comune. “Mandavo il mio rapporto sugli incidenti, e allora pensavo, perché non mandare informazioni sui prezzi o sulle altre aziende?” disse un dirigente. “Era come se avessimo scoperto un’arma segreta. La concorrenza non poteva immaginare come facevamo”.

Quando l’uso del web si affermò ovunque, Alcoa era in una posizione di vantaggio. L’abitudine chiave di O’Neill – la sicurezza nei luoghi di lavoro- aveva prodotto una piattaforma che incoraggiava un’altra consuetudine – le e-amil – anni prima della concorrenza.

Allora che ne pensi? Questa è storia. Non voglio dire che il problema dell’economia italiana sia la mancanza di sicurezza nei luoghi di lavoro. Ma spesso noi imprenditori ci facciamo prendere da pregiudizi o rimaniamo incollati a idee che forse hanno funzionato nel passato ma che oggi vanno riviste, come vanno riviste le nostre abitudini nel business.

Quando la prossima volta qualcuno ti verrà a parlare di sicurezza spero che non ti soffermerai su preconcetti che non hanno nulla a che vedere con una mentalità imprenditoriale ( sono tutte cose inutili, solo burocrazia, non portano nessun vantaggio, eccetera) ma ne coglierai gli aspetti più importanti e validi per la tua azienda, e ricorda:  se la sicurezza porterà vantaggi tangibili e misurabili nella tua azienda dipenderà solo da te, da ciò che trasmetterai ai tuoi lavoratori, da come creerai nuove abitudini e comportamenti positivi.

Potete trovare la storia di Paul O’Neill e di Alcoa nel libro “La dittatura delle abitudini” di Charles Duhigg.

Commenti